Piano industriale 2022-2025
La strategia del Gruppo prevede l'evoluzione verso un modello Multi-Specialistico e Capital Light, supportato da una trasformazione tecnologica-digitale che valorizza la scala nazionale del Gruppo e le fabbriche prodotto proprietarie, con canali distributivi specializzati.
Target 2025
~€ 800M
Utile Netto 2025
>5 Mln
Clienti
~50%
Dividend Payout
>10%
RoTe 2025
~3,6%
NPE ratio 2025
Dismissione
perimetro non core:
e liberazione di capitale per oltre 500 M€ da destinare ai business strategici
Valorizzazione delle persone e rinnovamento delle competenze chiave:
>1.450 assunzioni +20% contenuti formativi
Evoluzione tecnologica e operativa
>500 M€ investimenti IT Cost/ Income <58%
Rifocalizzazione verso business a valore:
>100 B€ di AuM >360 M€ di premi annui bancassurance
I 5 pilastri del piano
I 5 pilastri del piano
Trasformazione del modello di ricavi in ottica “fee based”
Completamento rotazione verso modelli di business «capital light» per incrementare contribuzione delle commissioni su ricavi totali, attraverso:
- Rafforzamento posizionamento su comparto bancassurance, con premi protezione previsti in crescita a oltre € 360 mln nel 2025 (vs ca. € 200 mln nel 2021)
- Sviluppo e digitalizzazione offerta credito al consumo, con erogato prestiti personali in aumento a ca. € 1,35 mld (da ca. € 900 mln del 2021) e un margine di interesse atteso oltre € 260 mln nel 2025 (da ca. € 160 mln del 2021)
- Rafforzamento business advisory e presidio grandi aziende, con stock impieghi Direzione CIB previsto in crescita oltre € 10 mld nel 2025 e ricavi dal segmento in crescita ca. € 105 mln nel 2025.
Partnership tra IT e Business per la trasformazione e la crescita
Il rinnovamento dell’infrastruttura tecnologica riveste un ruolo fondamentale per supportare la crescita dimensionale del Gruppo e la trasformazione del modello di business. Previsto un ammontare di investimenti in IT per oltre € 500 mln, in significativo aumento rispetto al precedente piano (€ 210 mln). Previste 4 direttrici per la trasformazione dell’IT:
- Architettura applicativa digitale e data centrica
- Infrastruttura hybrid cloud
- Governance IT centralizzata e agile
- Macchina di integrazione industriale
Banca semplice e digitale
Razionalizzazione della rete di sportelli accompagnata da una semplificazione dei processi da realizzarsi attraverso una maggiore digitalizzazione e adeguamento dei modelli di servizio alla clientela in ottica omnicanale. Gli interventi previsti in tale ambito sono:
- Digitalizzazione dell’offerta: rafforzamento dell’offerta digitale sviluppata sulla base delle esigenze della clientela con l’obiettivo di incrementare progressivamente il numero di prodotti venduti attraverso canali digitali/ self, dall’attuale 5% a oltre il 40% al 2025.
- Razionalizzazione footprint: ridimensionamento del 29% della rete filiali (previsti a regime ca. 1.500 sportelli), abilitata dalla progressiva digitalizzazione dell’offerta e dal parallelo sviluppo/rafforzamento di canali distributivi specializzati (centri imprese, centri private).
- Semplificazione interna: focus sulla customer experience e l’incremento del tempo commerciale a disposizione delle filiali.
Trasformazione del modello di ricavi in ottica “fee based”
Lo facciamo valorizzando la scala dimensionale acquisita e le fabbriche prodotto proprietarie, attraverso il nostro nuovo modello di business focalizzato su queste attività principali:
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Voluptas facilis id unde et dolore sapiente quo rerum. Eos ullam ad.
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Voluptas facilis id unde et dolore sapiente quo rerum. Eos ullam ad.
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1. Potenziamento del modello di
Banca multi-specialista con scala nazionale.
Lo facciamo valorizzando la scala dimensionale acquisita e le fabbriche prodotto proprietarie, attraverso il nostro nuovo modello di business focalizzato su queste attività principali:
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Lo facciamo valorizzando la scala dimensionale acquisita e le fabbriche prodotto proprietarie, attraverso il nostro nuovo modello di business focalizzato su queste attività principali:
- Wealth Management e Asset Management
- Bancassurance
- CIB (Corporate & Investment Banking)
- Credito al Consumo
2.Trasformazione del modello di ricavi
in ottica “fee based”.
Completamento della rotazione verso modelli di business «capital light» per incrementare la contribuzione delle commissioni su ricavi totali, attraverso:
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Voluptas facilis id unde et dolore sapiente quo rerum. Eos ullam ad.
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Voluptas facilis id unde et dolore sapiente quo rerum. Eos ullam ad.
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Rafforzamento del posizionamento sul comparto bancassurance, con premi protezione previsti in crescita a oltre € 360 mln nel 2025 (vs ca. € 200 mln nel 2021)
Sviluppo e digitalizzazione offerta credito al consumo, con erogato prestiti personali in aumento a ca. € 1,35 mld (da ca. € 900 mln del 2021) e un margine di interesse atteso oltre € 260 mln nel 2025 (da ca. € 160 mln del 2021)
Rafforzamento business advisory e presidio grandi aziende, con stock impieghi Direzione CIB previsto in crescita oltre € 10 mld nel 2025 e ricavi dal segmento in crescita ca. € 105 mln nel 2025.
3. Partnership tra IT e Business
per la trasformazione e la crescita.
Il rinnovamento dell’infrastruttura tecnologica riveste un ruolo fondamentale per supportare la crescita dimensionale del Gruppo e la trasformazione del modello di business.
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Voluptas facilis id unde et dolore sapiente quo rerum. Eos ullam ad.
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Previsto un ammontare di investimenti in IT per oltre € 500 mln, in significativo aumento rispetto al precedente piano (€ 210 mln). Previste 4 direttrici per la trasformazione dell’IT:
- Architettura applicativa digitale e data centrica
- Infrastruttura hybrid cloud
- Governance IT centralizzata e agile
- Macchina di integrazione industriale
4. Persone al centro.
Omogeneizzazione della cultura aziendale e valorizzazione del capitale umano grazie a piani di formazione, nuovi percorsi di carriera e nuovi ambienti/modelli di lavoro.
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Tra le principali azioni previste vi sono:
- Riduzione e rinnovamento della forza lavoro
- Sviluppo del capitale umano, attraverso
- Nuovo modello di workplace
5. Banca digitale e semplice
Razionalizzazione della rete di sportelli accompagnata da una semplificazione dei processi da realizzarsi attraverso una maggiore digitalizzazione e adeguamento dei modelli di servizio alla clientela in ottica omnicanale. Gli interventi previsti in tale ambito sono:
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Voluptas facilis id unde et dolore sapiente quo rerum. Eos ullam ad.
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Digitalizzazione dell’offerta: rafforzamento dell’offerta digitale sviluppata sulla base delle esigenze della clientela con l’obiettivo di incrementare progressivamente il numero di prodotti venduti attraverso canali digitali/ self, dall’attuale 5% a oltre il 40% al 2025.
Semplificazione interna: focus sulla customer experience e l’incremento del tempo commerciale a disposizione delle filiali.
Razionalizzazione footprint: ridimensionamento del 29% della rete filiali (previsti a regime ca. 1.500 sportelli), abilitata dalla progressiva digitalizzazione dell’offerta e dal parallelo sviluppo/rafforzamento di canali distributivi specializzati (centri imprese, centri private).
3 Leve trasversali
ESG
Infusion
Nuovo modello di innovazione
De-risking e presidio del credito
BPER e-volution
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